ТиТО Бизнес-форум НАШЕ ДЕЛО - МАГАЗИН

  ЖУРНАЛ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ МАГАЗИНОВ, ТОРГОВЫХ ЦЕНТРОВ, HORECA, ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВ И СКЛАДСКИХ ХОЗЯЙСТВ 18+

архив статей (2006-2008) каталог поставщиков оборудования наши партнеры рекламодателям

Свежий номер

ТиТО - номер 5-6 (103)

№5-6 (103) 2012 год

Скачать PDF-версию

ТиТО - номер 3-4 (102)

№3-4 (102) 2012 год

Скачать PDF-версию

Содержание

Инструменты бизнеса

Консалтинг

Информация и право

Наше дело - магазин

HoReCa

Лидер года

От первого лица

HoReCa

Экспертная оценка

Оборудование

Вендинг

Наше дело - магазин

Лучшие проекты ТиТО

Выставка

Визитная карточка

Банковский продукт

Вопрос с сайта

Кондиционеры

Наша командировка

Наша экспертиза

Наше дело - логистика

Советы дизайнера

Страничка бухгалтера

Предыдущие номера



2012 год

№1-2(101)
ТиТО - номер 1-2


2011 год

№12(100)
ТиТО - номер 12
№11(99)
ТиТО - номер 11
№10(98)
ТиТО - номер 10
№9(97)
ТиТО - номер 9
№8(96)
ТиТО - номер 8
№7(95)
ТиТО - номер 7
№6(94)
ТиТО - номер 6
№5(93)
ТиТО - номер 5
№4(92)
ТиТО - номер 4
№3(91)
ТиТО - номер 3
№1-2(90)
ТиТО - номер 1-2


2010 год

№12(89)
ТиТО - номер 12
№11(88)
ТиТО - номер 11
№10(87)
ТиТО - номер 10
№9(86)
ТиТО - номер 9
№8(85)
ТиТО - номер 8
№7(84)
ТиТО - номер 7
№6(83)
ТиТО - номер 6
№5(82)
ТиТО - номер 5
№4(81)
ТиТО - номер 4
№3(80)
ТиТО - номер 3
№1-2(79)
ТиТО - номер 1-2



Архив 2009 года
Архив 2008 года
Архив 2006 - 2008 гг

Ошибки в управлении финансовыми потоками


ТиТО - №10, 2010
Количество просмотров: 26811

В бизнесе есть только одна непоправимая ошибка – остаться без денежных средств на счетах, с которых можно финансировать текущие операции. Все другие ошибки (просчеты в стратегии, маркетинге и т.п.) можно рано или поздно исправить. А без денег вы просто выбываете из игры, то есть вылетаете из бизнеса. При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль предприятия. Главное – есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный момент.

Рассмотрим основные ошибки, которые негативно влияют на платежеспособность вашей компании.

Вы не держите руку на пульсе оборачиваемости

Ошибка № 1. Компания была одним из крупнейших дистрибьюторов Северо-Запада. Она торговала алкоголем, сигаретами и кондитерскими изделиями. Оборачиваемость на водке – несколько раз в день: продали, и тут же опять завезли новую партию товара. Наценка на спиртное небольшая – около 2%, но если за день ты успеваешь обернуть вложенные средства три раза, это уже 6%. А в месяц – это уже 180%!

Руководитель кондитерского направления постоянно говорил, что они кормят всю компанию – наценка 25%, поэтому якобы здесь получается самая большая прибыль. Когда была установлена современная система учета финансов, оказалось, что оборачиваемость в кондитерском бизнесе – 30 дней.

Представим, что вы вложили средства в развитие «кондитерки» и получили свои 25% через месяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем – получили бы 180%. Почувствуйте разницу.

Решение. Одна из самых опасных ошибок руководителя – не держать руку на пульсе оборачиваемости, даже если цикл работы компании несколько лет. Директор должен четко представлять весь цикл, как трансформируется рубль в его компании. Необходимо установить финансовые и производственно-технологические нормативы, ввести внутреннее нормирование для всех процессов: по суммам, весу и промежуткам времени.

Вы не контролируете доходы и расходы предприятия

Ошибка № 2. Решение о банкротстве сети книжных магазинов стало следствием проблем с арендодателями и кредиторами. Компании не удалось договориться с арендодателями о пересчете арендных ставок, установленных в валюте. Из-за девальвации рубля стоимость аренды для сети выросла на 30–40%.

Уровень рентабельности книжного магазина, по оценкам экспертов, невысок – от 7 до 15%. Выручка книготорговцев, по различным оценкам, в течение последних двух-трех месяцев сократилась на 10–15%. Поэтому возросшие расходы на оплату аренды сыграли печальную роль.

Решение. Необходимо структурировать доходы и расходы по определенным статьям. Любой факт хозяйственной деятельности должен проводиться по какой-либо статье. При этом строго соблюдайте правило: расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущей деятельности. Столь простой метод, как ни парадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал в компании сохраняется, и удается жить по средствам.

У вас нет единого казначейства и прозрачного документооборота

Ошибка № 3. Компания занимается строительством громоздких и дорогостоящих железнодорожных мостов. Цикл строительства – не меньше трех лет, и пока один объект запускается в строй, уже надо оплачивать работу и материалы поставщикам. Компания работает по тендерам с ОАО «РЖД». После того как компания за полгода внедрила систему финансового контроля, выяснилось, что на разрозненных счетах компании, обслуживающей огромное количество объектов, достаточно денег для собственных операций. В итоге они поняли, что нет необходимости брать в банке кредит на $10 млн, и сэкономили на его оплате $1,5 млн.

Решение. Создайте единый классификатор статей выплат и поступлений и единый бизнес-процесс планирования поступлений и выплат. Создайте службу, которая в соответствующей электронной программе следит за передвижениями денежных средств по всем юридическим лицам и банкам. Введите регламенты: кто и когда вносит данные по статьям выплат и поступлений в систему.

Необходимо организовать грамотный документооборот. Нужна система заявок на выплаты денежных средств. Процесс на местах должен быть организован так, чтобы заявки собирались централизованно и проверялись финансовыми аналитиками. В итоге вы будете четко знать, на какие цели пошли те или иные суммы. При правильном документообороте все выплаты и поступления будут прозрачны.

Вы не анализируете возможные варианты развития событий

Ошибка № 4. Компания, занимающаяся производством текстиля, очень тщательно планировала финансовые потоки. Генеральный директор лично участвовал в составлении платежного календаря, расставлял приоритеты. Финансовая служба ежедневно составляла уточненный вариант реестра платежей, перекладывала заявки на оплату согласно очередности платежей.

В одном из периодов вдруг возник незапланированный дефицит денежных средств, и выплату заработной платы работникам пришлось отложить. Для исправления ситуации компания увеличила кредитную нагрузку, получив краткосрочный кредит под залог недвижимости, и понесла дополнительные расходы.

У компании не было заранее продуманного варианта действий на случай дефицита денежных средств (пессимистичного сценария). В результате сверхплановые денежные средства были израсходованы в текущем периоде на фоне общего снижения уровня доходов. В следующем месяце выросла дебиторская задолженность, и поступление денежных средств резко снизилось.

Решение. Планирование финансов должно базироваться на концепции взаимозависимости: «ликвидность– платежеспособность– финансовая устойчивость– риск –надежность–деловая репутация». Это обусловлено тем, что основной целью производственно-хозяйственной деятельности является максимизация прибыли на фоне задачи минимизации рисков.

Следовательно, политика коммерческой организации должна строиться на основе тщательной оценки и имитации различных ситуаций, анализа множества факторов, влияющих на размер прибыли. В этом случае при возникновении дефицита денежных средств вы сможете безболезненно для компании сократить расходы и отменить некоторые платежи, оставаясь «на плаву».

Управление финансами в вашей компании не автоматизировано

Ошибка № 5. Управляющая компания, которая включает в себя более 10 компаний, предприятий и заводов, работающих в сфере строительства и дорожно-строительной техники (Екатеринбург), строила свой учет на основе таблиц Excel.

Но таблицы не отслеживают ошибки людей. Кроме того, были заложены противоречивые принципы подсчета доходов и расходов: доходы считались с НДС, а расходы – без НДС. В результате прибыль компании была завышена на сумму НДС, не учтенного в расходах.

Когда была сформирована единая учетная политика, собственник узнал, что бизнесы, которые, по его мнению, приносят прибыль, на самом деле не генерируют ничего, а то и убыточны. К счастью, это было накануне лета 2008 г. – часть своих бизнесов он продал, часть реструктурировал и полученные средства направил туда, где рентабельность была реальной. Таким образом, владелец бизнеса успел перед кризисом освободиться от ненужных генераторов убытков.

Решение. В этой ситуации вопрос учета был некорректен по отношению к бизнес-модели. Это вводило в заблуждение собственника, который принимал неверные решения. А когда, наконец, система была поставлена правильно и адекватно отразила модель бизнеса, собственник увидел реальную ситуацию и быстро в ней сориентировался.

Правильно подобранная и грамотно внедренная система управления финансами позволяет руководству предприятия избежать потери информации, снизить вероятность возникновения ошибок и усилить контроль над сотрудниками.

Благодаря тому, что система позволяет своевременно собирать всю необходимую статистическую и аналитическую информацию, снижается время принятия и исполнения решений, бизнес-процессы можно анализировать и корректировать. Кроме того, повышается дисциплина исполнения и сокращается влияние личных качеств сотрудников на выполнение бизнес-процессов, что снижает риски влияния человеческого фактора.

Подведем итог: комплексный подход к управлению финансами вкупе с постоянным контролем денежных потоков на предприятии в руках грамотного финансового директора позволит предприятию повысить свою платежеспособность и рентабельность. А это в свою очередь благоприятно скажется и на деловой репутации компании.

Авторы данной статьи выражают надежду, что неудачные примеры, описанные выше, помогут читателю в будущем избежать подобных ошибок.

Алексей Федосеев, генеральный директор группы компаний «ИНТАЛЕВ»,

Радмила Апухтина, ведущий консультант сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»



Комментарии к статье "Ошибки в управлении финансовыми потоками"
Имя: [ Регистрация ]
Ваш комментарий:
Проверочный код:    Проверочный код   -->  



avatar
1) Гость 15-07-2016 20:36:17   #   
I hate my life but at least this makes it beaerbla.



Content ©

Реклама

Интерьерный журнал

Дмитрий ПОТАПЕНКО

Покупайте Нижегородское

Наш опрос

Каким видом деятельности Вы занимаетесь, уважаемый посетитель нашего сайта?
Продаю продукты питания
Продаю торговое оборудование
Случайный посетитель
Представитель власти
Занимаюсь другим видом деятельности


Другие опросы

Авторизация

Имя
Пароль
  Запомнить

Тэги

Бюджет Закон о торговле Ресторан Инталев Инталев, консалтинг Терминалы Львов, CRM Магазин, торговля Терминалы, Налоговая служба Торговля, Магазин, Менеджмент У дома, Автоматизация Торговля, Менеджмент Бухучет Наше дело магазин, EWENT MAKE Юрченко, Торговля, магазин Кузнецов, магазин, торговля Потапенко Финансы Бухгалтерия


\"Наше

Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования Rambler\'s Top100
www.NNOV.ru - Сайт для нижегородцев
Powered by phpNuke released under the GPL License
Каталог
Редакция журнала
Все права защищены. При копировании информации с сайта, ссылка на сайт обязательна
2011 Copyright © журнал "ТИТО - Торговые технологии"